DICTIONNAIRE PRATIQUE DES ENTREPRISES FAMILIALES

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ACTIONNAIRES

LIGNES DE REFLEXION

L'on retrouve les sujets liés aux actionnaires à différents moments de la vie de l'entreprise, avec des recoupements naturels (AG et société civile, donation et pouvoir, directoire/conseil de surveillance, etc). Le dirigeant d'une entreprise familiale est quasiment tout le temps actionnaire et décisionnaire (sauf dans les cas de "management de transition"). Suivant le statut juridique, il peut avoir à ses côtés d'autres actionnaires, familiaux ou non. Les actionnaires peuvent être actifs ou dormants, c'es-à-dire s'impliquer dans la vie de l'entreprise ou s'en désintéresser.

Les organes de la vie collective de l'entreprise, le conseil d'administration (ou le directoire), et l'assemblée générale ont des moments dans l'année où les actionnaires évoquent, confrontent, discutent, votent sur la marche de l'entreprise, et son contrôle. Même si l'assemblée générale regroupe les intérêts des actionnaires, le conseil d'administration, les comités de direction ou stratégiques d'une entreprise familiale incluent en général plusieurs actionnaires, même si naturellement il n'y a aucune "obligation" en la matière. La richesse d'une entreprise familiale est aussi de faire vivre ses actionnaires, et non uniquement sous l'angle du dividende ou des droits de vote.

Faut-il avoir des actionnaires actifs ou dormants ? Quand le dirigeant a des actionnaires dormants, il est davantage maitre chez lui sans rendre de compte à trop de personnes. Ca lui permet plus de flexibilité, de réactivité dans les décisions qu'il doit prendre. Ce n'est pas tant une question de méfiance que de rapidité et de facilité opérationnelles. Quant aux actionnaires actifs, s'ils sont opérationnels au sein de l'entreprise, c'est tout à fait naturel d'échanger ensemble et profitable (à conditions de bien dissocier les fonctions et rôles). Mais s'ils sont non-opérationnels et actifs, même s'il y a des richesses à prendre chez tout le monde, en pratique, l'entreprise sera un peu plus formelle dans son fonctionnement visant à mieux définir la politique d'investissements, l'indépendance vis-à-vis d'investisseurs financiers, la politique de distribution de dividendes, les stratégies de croissance internet ou externe.

Les actionnaires financiers sont un peu à part, dans le sens où la vision de l'entreprise est axée sur son développement pour en assurer à la sortie un rendement conforme à la politique du fonds d'investissement (sur 5 à 7 ans). Et certains financiers minoritaires auraient plutôt tendance à se prendre pour des majoritaires. les conseilleurs ne sont pas les payeurs dit-on. C'est pour cette raison que l'entrée d'un fonds d'investissement doit intégrer, outre le pacte d'actionnaires, son rôle effectif au sein des instances de fonctionnement de l'entreprise, et de gérer aussi sa sortie à terme.

La vie d'une entreprise familiale est faite aussi de mouvements d'actionnaires, par le jeu des donations, des décès de l'un deux parents où les héritiers viennent en substitution, ou d'un minoritaire souhaitant vendre ses parts (raison personnelle, conflit, désintérêt.). Souvent les structures juridiques sont à adapter à ces mouvements sur le capital de l'entreprise, mais il ne peut y avoir autant de modifications juridiques que de mouvements possibles d'entrée ou de sortie. L'entreprise n'est pas un terrain de jeu juridico-financier mais une entité économique avec plus d'enjeux que ceux des actionnaires.

Quand l'actionnaire majoritaire décide de réaliser une opération d'envergure (cession, transmission, croissance externe, ...), il s'assure, même s'il a les pleins pouvoirs que les minoritaires soient informés et valident le plan proposé. Même si aucune gouvernance d'entreprise n'est formalisée, il y a de plus en plus, et avec raison, certains réflexes, positifs, de transparence et de devoir d'information car les dirigeants sont responsables et le comprennent.

Sur la concentration ou non de l'actionnariat, il n'y a pas de vérité en la matière. Un actionnariat diffus permettra plus d'échanges de titres (rachat/vente). Un actionnariat concentré donnerait plus de liberté mais moins de sang neuf dans le fonctionnement d'une entreprise.


LIGNES D'ACTION


. Mettre en place une gouvernance d'entreprise et/ou de famille. Un actionnariat stable et impliqué profitera toujours à l'entreprise. Il n'y a de richesse que d'hommes dit-on.

. Sortir les actionnaires pour leur faire découvrir l'entreprise, mais aussi dans les filiales ou un voyage à l'international pour découvrir d'autres cultures économiques. Enrichir les actionnaires, c'est les faire davantage participer à la vie de l'entreprise et son développement.

. Anticiper les mouvements d'actionnaires pour que l'entreprise ait les moyens de pouvoir acheter ou vendre des titres.


LIGNES DE PRUDENCE (points à éviter)

. Un actionnaire dormant peut se réveiller et donc être attentif.

. Il vaut mieux être minoritaire et administrateur que "simple" minoritaire. A ce minoritaire d'apporter sa plus-value pour l'entreprise.

. Les alliances familiales se font et défont au gré des enjeux financiers.

. Certains minoritaires agissent comme s'ils étaient majoritaires et peuvent perturber les décisions à prendre, voire l’état d’esprit.

. Les comités de direction ou comités stratégiques ne sont pas des lieux où parler de l'actionnariat.

LIGNES OPERATIONNELLES

. Animer de vrais débats au sein du CA et de l'AG, et publier un rapport annuel (même pour les PME).

. Respecter le formalisme de convocation des actionnaires et leur demander par écrit des sujets qu'ils voudraient évoquer. Les débats enrichissent l’entreprise.

. Utiliser les compétences des actionnaires pour des missions ponctuelles. Un bon actionnaire pourrait être aussi un bon administrateur.


CONTRIBUTIONS COLLABORATIVES

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© 2014-2017 Finadoc Actionnal (COSALE - RCS Lille Métropole) - François Almaleh