DICTIONNAIRE PRATIQUE DES ENTREPRISES FAMILIALES

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BANQUIER

LIGNES DE REFLEXION

Sujet délicat s'il en est, le dirigeant travaille avec une ou plusieurs banques. qui ne lui facilitent pas forcément la vie (trop d'administratif, de contraintes, de garanties.). Certaines banques ont des approches originales de consolider la relation 'Entrepreneurs' à l'instar de BNPP Paribas (sans publicité naturellement). Un centre global où l'on connait l'entreprise et l'entrepreneur. Les entreprises familiales ont une approche de long terme et de confiance. mais elles ont des interlocuteurs qui changent souvent (moins dans les banques coopératives ou mutualistes).
L'entrepreneur familial qui s'inscrit dans la durée ne comprend pas forcément les changements incessants dans les banques, avec des niveaux de compétence qui baissent. Et personne n'a envie tous les trois à cinq ans de reprendre une relation bancaire, d'autant que les transmissions de pouvoir chez les banquiers sont toujours superficielles.

L'argument du dirigeant de dire à une banque qu'il est client historique n'a plus de prise non plus, ce n'est plus un critère de négociation ou de tempérance. Le temps n'est pas le même dans une banque et dans une entreprise familiale. On n'a plus de banquier, juste un chargé de relations. que les slogans trop marketing essayent de valoriser. Les mondes se sont écartés depuis la fin des années 80. Les banques finançaient des entreprises et des entrepreneurs, sans forcément prendre plus de risque. Les process, l'augmentation du poids des assureurs et de maitrise des risques ont dénaturé les relations bancaires et déséquilibrées au détriment du dirigeant.

A titre privé, là aussi, vendre des produits et des services est la priorité des conseillers privés. souvent au détriment du conseil global, du conseil patrimonial qui devrait inclure la bonne compréhension du dirigeant dans sa vie duale : entreprise et chef d'entreprise. C'est peut être pour cela que les conseillers indépendants progressent. ils sont en prise direct avec leurs clients sur le long terme, et savent eux-mêmes, comme leurs clients, ce qu'est être chef d'entreprise.

Le rôle d'une banque de financer l'économie, de soutenir une entreprise dans des moments délicats. est révolu. La compétence a drastiquement diminué chez les chargés d'affaires (les dirigeants sont intarissables sur le sujet) qui comprennent superficiellement l'entreprise. Enfin, quand des grandes banques (BNPP, LCL, SG.) prônaient pendant des années que la rotation des chargés de relation était pour éviter de prendre trop d'habitudes en matière de gestion des risques, les banques coopératives et mutualistes ont complètement balayé cet argument : plus la relation dans le temps est longue, plus grande est la satisfaction du dirigeant (à condition que le banquier ait du répondant à tout point de vue : qu'il sache défendre le dossier de son client, qu'il recherche de bonnes solutions possibles et non simplement vouloir vendre des produits, qu'il visite l'entreprise avec conviction et intérêt et non pour remplir ses dossiers internes, etc.).

LIGNES D'ACTION

. Maintenir des relations de transparence et anticiper les demandes de financement.

. Privilégier dans les banques celui/celle qui sera le(la) plus compétent(e) et qui connait bien l'entreprise, son fonctionnement, son vocabulaire, ses cycles de vie, de financement.

. S'assurer de la bonne compréhension de l'entreprise par son chargé d'affaires (qui souvent vendent des produits sans vouloir/savoir connaitre l'entreprise).

. Etre exigeant et tester les pouvoirs de son chargé de relations (conditions, montants d'engagement en délégation, ...).

. Gérer en interne les budgets et prévisionnels (en coordination si nécessaire avec l'expert-comptable).

LIGNES DE PRUDENCE (points à éviter)

. N'avoir qu'une banque (et se couper ainsi d'autres opportunités : produits, conseils, financements, conditions, ...).

. Laisser les banques discuter entre elles sur un dossier de financement (la confidentialité doit rester la base).

LIGNES OPERATIONNELLES

. Connaitre les pouvoirs réels du banquier (en montant, conditions, garanties).

. Faire jouer la concurrence, certes sur les conditions et le service, mais aussi sur la bonne compréhension du banquier de l'entreprise, son intelligence de la connaissance du dossier (sinon cela sera plus difficile pour défendre une ligne de financement).

. Devancer les questions du banquier (variations de tel ou tel poste comptable, variation des ratios.) et écrire ces explications en annexe de la liasse fiscale. Lui donner aussi les prévisionnels (trésorerie, budgets, plan de financement) avec les hypothèses prises. Une documentation claire contribuera à une meilleure décision de financement et une marge plus basse car le risque serait mieux appréhendé côté banque. Le banquier doit être rassuré.


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