DICTIONNAIRE PRATIQUE DES ENTREPRISES FAMILIALES

accueil

Ci-dessous, lien pour acheter l'édition papier (345 pages - 18 €)
Le livre Dictionnaire pratique des entreprises familiales
Existe aussi en E-BOOK :
Version Livre Amazon | Version Livre Google

MOT AU HASARD. | LISTE DES 100 MOTS | APPORTER VOTRE CONTRIBUTION

CESSION

LIGNES DE REFLEXION

Dans un monde économique toujours plus exigeant, les statistiques masquent la réalité : les belles PME et ETI perdent leur indépendance et se vendent à des groupes à un rythme qui va dénaturer d'ici 20 ans l'actionnariat français. Les transmissions familiales réussissent heureusement de plus en plus avec les pactes Dutreil, volet donation, mais ce n'est pas suffisant. Les outils fiscaux ne remplissent pas complètement les objectifs d’indépendance de l’entreprise.

Une cession se prépare longtemps à l'avance. Faut-il vendre ou non, et à qui. C’est là qu’il est nécessaire de bien structurer l'entreprise dans ses comptes, son organisation, ses relations avec ses clients, fournisseurs. C'est-à-dire la préparer à un changement d'actionnaires et certainement de management mais en ayant l'objectif que l'existant, le nom, le personnel, les produits, . soient conservés parce que l'entreprise doit rester attractive. Chaque dirigeant peut accroitre cette attractivité professionnelle : augmenter la qualité, le savoir-faire, la stabilité sociale, le réseau de clients, de distributeurs, la recherche, etc. Idéalement, un repreneur familial, indépendant sera plus attaché à conserver son acquisition, un groupe coté beaucoup moins.

La cession intra-familiale est un point délicat, jamais écrite à l’avance : faut-il vendre à ses enfants ou non ? Les banques de gestion de fortune privilégient cet aspect de vente familiale au prétexte de bien mettre en place les flux financiers pour le patrimoine familial, le train de vie à assurer, la transmission aux générations suivantes (mais en fait, elles sont intéressées par les placements, une rentabilité sans risque pour leur bilan). Les ETI allemandes sont à l'opposé du système français : la volonté de vendre et de capitaliser à titre personnel passe bien après l'intérêt collectif qui est de transmettre l'entreprise, sans charge financière improductive. Les cas davantage "justifiés" de cession familiale (à un prix de famille cependant) serait ceux où les enfants ne reprendraient pas mais plutôt les neveux ou nièces du dirigeant. Comme les droits de donation sont bien plus élevés en ligne collatérale qu'en ligne directe, et qu’il n’est pas évident qu’un parent donne son entreprise à sa famille collatérale, la cession pour lui est ainsi naturelle (et cela se comprend).

Si un dirigeant voulait vendre à un de ses enfants pour assurer ses revenus futurs en complément de sa retraite (et non pour assurer une capitalisation de son patrimoine), alors que le coût d'acquisition ne vienne pas déstabiliser la finance de l'entreprise, ou à la marge opérationnelle, lui laissant la capacité d'investir et de gérer ses besoins financiers courants.

LIGNES D'ACTION

. Ne pas avoir de crainte à céder son entreprise s'il le fallait, mais par conscience morale et entrepreneuriale, privilégier la cession à une entreprise elle aussi familiale.

. Eviter la cession majoritaire à des fonds d'investissements.

. Si le dirigeant a reçu par donation l'entreprise de ses parents, alors il devrait idéalement aussi la donner à ses propres enfants (si cela est possible).

. Céder à ses enfants est moins bon pour l'entreprise que leur donner, à l'instar des entreprises allemandes où les dirigeants n'ont pas pour objectif d'en retirer des sommes financières importantes (leur patrimoine se constitue au fil de l'eau).

LIGNES DE PRUDENCE (points à éviter)

. La cession d'entreprise ne doit pas être une finalité, la transmission a plus de valeur morale et économique. La finance se préparant alors bien à l'avance.

. Lors d’une cession, garder une stricte confidentialité à tous niveaux (même si elle est désormais largement écornée par la loi "Hamon" sur le délai d'information préalable de deux mois avant la cession).

. Des cessions parfois avortent pour des questions de détails personnels (voiture, prime de sortie.) souvent minimes par rapport aux autres enjeux.

. La gestion du temps lors d'une cession est majeure : cela perturbe l'emploi du temps du dirigeant et celui de nombreux services. Cela est assez lourd : maintenir l’entreprise, négocier avec l’acquéreur, valider la documentation juridique, mesurer les conséquences fiscales, patrimoniales, financières…

LIGNES OPERATIONNELLES

. Seul l'avocat sera en première ligne pour négocier la lettre d'intention, le protocole de cession, la garantie d'actif/passif (ou la garantie de passif), et l'expert-comptable pour l'audit et les due-diligences.

. S'armer de beaucoup de courage sur tout le process, même si l'acquisition est réalisée par une autre entreprise familiale, les cabinets conseils ne prennent pas en compte cet aspect des choses. Les audits, les révisions de prix au dernier moment, des détails rendent en général la direction très occupée pendant des mois. au détriment de la marche des affaires de l'entreprise.


CONTRIBUTIONS COLLABORATIVES


CONTRIBUTIONS COLLABORATIVES

.
© 2014-2017 Finadoc Actionnal (COSALE - RCS Lille Métropole) - François Almaleh