DICTIONNAIRE PRATIQUE DES ENTREPRISES FAMILIALES

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COMITE DE DIRECTION

LIGNES DE REFLEXION

Les comités de direction ne sont pas spécifiques aux entreprises familiales, ni même leur apanage. Il n'existe pas de statistiques sur le sujet, aussi c'est de notre expérience que nous évoquerons ce thème. Dans des entreprises structurées, le dirigeant dispose, à ses côtés, une équipe composée des principaux directeurs opérationnels : technique, commercial, achat, recherche, communication, etc. Dans les entreprises plus petites, il n'est pas inimaginable, loin de là, de mettre en place un comité de direction, non pas pour faire des réunions et se conformer ainsi à un défaut bien français, mais parce que l'échange entre le dirigeant et son équipe proche est enrichissante pour tous. L'on n'est pas ici, du point de vue du dirigeant, dans une perte de pouvoir, d'autonomie ou d'autorité, mais au contraire d'améliorer sans cesse la qualité des décisions prises. Nous ne parlon pas d’un management « collectiviste » mais davantage partagé, collectif ou collaboratif, donnant du sens à la bonne marche de l'entreprise.

Un dirigeant, aussi bon soit-il dans son entreprise, sait parler à son bras droit, à ses directeurs ou responsables de service. Ce n'est pas sur le dialogue que nous pensons qu'il y a un point à agir, mais sur la formalisation de ce dialogue. C'est-à-dire laisser l'expression se libérer, les idées se croiser, les points d'amélioration se planifier, etc. Il est bien évident que le dirigeant garde son rôle décisionnaire, mais peut modifier ses choix selon les retours qu'il reçoit. L'échange reste dans le cadre des bonnes pratiques de management. Les comités de direction, à planifier régulièrement, doivent garder un format utile, où chacun puisse s'exprimer dans le but d'un partage profitable à tous. Ce n'est pas une revue de direction, mais bien une organisation visant à la bonne coordination des moyens opérationnels au profit de chacun et du dirigeant.

Quant à la séparation des comités de direction ou comités stratégiques, même si les objectifs ne sont pas les mêmes, idéalement les deux seraient profitables, mais il serait bien plus utile d'axer ses réunions sur leur régularité et leur qualité plutôt que de se "conformer" à des principes d'organisation et de faire moins bien deux comités. Le dirigeant d'une entreprise devient davantage pilote et encore plus dirigeant. Chacun y trouve sa place, l'entreprise en est la première bénéficiaire.

LIGNES D'ACTION

. Planifier un calendrier annuel pour des réunions (comités de direction) avec les acteurs principaux et clés de l'entreprise ; produire à tour de rôle un compte rendu diffusé à tous (disponible sur l'intranet).

. Appliquer les meilleurs principes de réunion : équilibre dans les échanges, liberté d'expression, respect du temps d'échange, intérêt dans ce qui est présenté, pas de redondance entre les réunions.

LIGNES DE PRUDENCE (points à éviter)

. Les décisions peuvent être unilatérales mais plus nécessairement celles issues d'un seul homme.

. Les comités de direction ne sont pas des comités stratégiques et inversement.

LIGNES OPERATIONNELLES

. Lors de chaque réunion, permuter celui ou celle qui fera le compte-rendu avec la trame de suivi : sujet, échéance, qui fait quoi. Personne n'a de temps au quotidien, mais des réunions se préparent et se synthétisent, surtout pour des comités de direction.

. Dans la préparation (dates régulières et prévues à l'avance), se focaliser sur un point particulier, positif ou négatif, qui sera le point central de la réunion. Tous les sujets sont possibles pour recueillir de bonnes idées.

. Les points d'étapes, les chiffres n'ont d'intérêt à être présentés que sur la base de commentaires permettant une action concrète, sinon les réunions factuelles ne servent à rien.

. Si un comité stratégique se créait en lieu et place d’un comité de direction, formaliser par écrit, en deux ou trois pages, un règlement intérieur de ce comité.


CONTRIBUTIONS COLLABORATIVES

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