DICTIONNAIRE PRATIQUE DES ENTREPRISES FAMILIALES

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LES COUSINS

LIGNES DE REFLEXION

Dans une perspective de transmission familiale, quand l'entreprise a déjà été transmise par les parents, le dirigeant en place cherche naturellement au sein de ses propres enfants si un repreneur est envisageable, déclaré ou non déclaré, même avec toutes les conditions préalables : le former, lui faire apprendre le métier, lui faire faire ses armes ailleurs, etc. Mais ce n'est pas toujours le cas, et faut étendre le champ des recherches possibles parmi les co-actionnaires familiaux pour voir si un neveu ou une nièce aurait la capacité de reprendre. Il y aurait alors une issue possible à la transmission à la génération suivante, fusse-t-elle en ligne collatérale. Néanmoins, les cousins ont reçu une éducation différente, même s'ils ont un nom famille identique pour certains. Les familles sont unies entre elles, entre parents et enfants, pas toujours entre frères et soeurs. Il peut y avoir cependant le même atavisme entrepreneurial (cela arrive souvent) si le creuset de l'entreprise a été "identique" entre les oncles/tantes.

Au fil des générations, les liens entre cousins peuvent se créer et la richesse d'une famille élargie est avant tout aussi dans sa capacité à pousser les jeunes vers ce qu'ils ont envie de faire, et d'en trouver certains qui exprimeront leurs volontés professionnelles au sein de l'entreprise familiale. L'on pourrait y voir un vivier d'emplois, de futurs talents, ou même très simplement de bons collaborateurs, tout le monde n'est pas fait pour être dirigeant et assumer des responsabilités et des décisions. L'on voit là le domaine où la confiance est importante, plus élevée chez un membre de la famille car les enjeux sont plus forts : ne pas décevoir la famille en terme de réussite, vouloir mieux faire et faire mieux que les parents, apporteur du sang neuf, être redevable des générations passées.

Au moment de la reprise (par donation ou acquisition), vivre ensemble entre cousins, co-habiter n'est pas si aisé. Avant même d'avoir chacun ses fonctions, il y a une entente tacite ou formelle à établir, que les cousins rentrent ensemble dans l'entreprise ou par étape, chacun selon leurs parcours professionnels et leurs objectifs. Les règles du jeu sont parfois simples pour qu'elles vivent longtemps. Un partage équitable des parts ou actions de l'entreprise est souvent une bonne base de départ qui évite la position dominante d'une famille sur une autre. Mais également les fonctions, les décisions stratégiques ou d'investissements car elles impactent toute l'entreprise et donc sa solidité ou sa fragilité.

Par les transmissions intra-familiales qu'il faut souhaiter toujours plus nombreuses, l'on aura un champ de compétences plus grands : chaque cousin entrepreneur aura son domaine d'activité et la culture d'entreprise mieux répandue, mieux transmise, même si tous les cousins ne travaillent pas dans l'affaire familiale.

LIGNES D'ACTION

. Mettre en place une gouvernance d'entreprise et de famille pour limiter à tous niveaux les risques de mésentente.

. Chaque famille aura sa société civile actionnaire de la holding ou de la société d'exploitation. Trop d'actionnaires en AG ne serait pas si profitable.

. Aux parents de faire des réunions de famille élargies pour que les cousins se rencontrent dans un cadre informel, festif, de vacances. Tout est à prendre pour solidifier l'esprit du nom de famille ou l'arbre généalogique.

. Ecrire l'histoire de l'entreprise qui a réussi à fédérer des compétences familiales à plusieurs niveaux, et pas uniquement en ligne directe. Le croisement d'expériences est la richesse d'une entreprise familiale.

LIGNES DE PRUDENCE (points à éviter)

. Ne pas faire de réunion de famille ou de moments conviviaux entre cousins (les nouvelles générations aiment créer des contacts).

. En cas d'égalité de parts au capital, ne pas alterner le poste de PDG serait moins efficace (cela évite les positions de pouvoir dominant).

. Pas de gouvernance de famille (formalisée).

LIGNES OPERATIONNELLES

. Définition des rôles et des postes, y compris de direction générale, et les délégations de pouvoir de chacun.

. Une holding par famille (sous forme de société civile) pour contrôler la holding principale.


CONTRIBUTIONS COLLABORATIVES

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