DICTIONNAIRE PRATIQUE DES ENTREPRISES FAMILIALES

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DROIT A L'ERREUR

LIGNES DE REFLEXION

Dans les grands groupes ou les sociétés dépendantes de grands groupes, le droit à l'erreur est certes possible, géré, mais plus directement sanctionnable, avec pour conséquence un départ de l'entreprise, et pour le cadre dirigeant un nouveau poste dans une autre entreprise ou le lancement d’un projet professionnel s'il décidait de s'installer (nous résumons naturellement).
Ce droit à l'erreur est par nature délicat à aborder dans les entreprises familiales, surtout concernant les nouvelles générations.
Pour une entreprise familiale, il n'y a pas de porte de sortie : tous les jours, le dirigeant prend des décisions qui ne sont pas forcément toujours les bonnes, mais ce sont ses décisions, qu'il assume à tous niveaux. Bien sur, dans les familles plus grandes, il pourrait y avoir un changement de personne au sein de la famille, mais cela est peu fréquent. Le changement de dirigeant n'est pas un acte anodin.

Il y a en fait deux droits à l'erreur en PME/ETI : celui où l'erreur est professionnelle nécessitant alors de redresser la barre au mieux, et la seconde comportementale, celle découlant d'une absence suffisante de jugement ou d'écoute des membres de la direction. L'expérience nous montre que la seconde catégorie est bien plus impactante quand elle surgit. L’opérationnel, le professionnel, l'activité, l'entreprise s'adaptent plus ou moins bien aux erreurs économiques car la vie des affaires est aussi faite d’aléas. La gestion des erreurs comportementales passe beaucoup moins, car l’inertie sociale et managériale est bien plus lourde. Reconnaitre ses erreurs n'est pas si aisé.

Quant aux jeunes générations voulant intégrer l'entreprise, le contexte est naturellement différent. Les parents construisent avec les enfants une démarche d'intégration, de propulsion à terme au poste de dirigeant, et créent une holding en conséquence, un pacte Dutreil et/ou un montage LBO, écrivent une charte de famille. C'est justement cet environnement positif, naturel au demeurant, qui occulte des questions de fonds : le repreneur est-il bien formé ? A-t-il suffisamment d'empathie pour écouter et diriger le personnel tout aussi bien que l'équipe de direction ? Est-il un vrai futur dirigeant ? (car le(la) "fils/fille de" n'est pas forcément un(e) dirigeant(e) par nature). Quand les parents construisent un environnement pour les enfants et que tout parait clair, les parents restent dans cet état d'esprit de réussite de la transmission familiale, et les enfants n’opposent aucune contradiction. Or, du recul est nécessaire : quelle est la capacité de résistance du repreneur, sa capacité de travail, sa vision stratégique ? Le jugement des jeunes générations n'est pas celui des parents, et une erreur au sein de l'entreprise est vite vue comme un échec, à la fois vis-à-vis des parents, mais aussi vis-à-vis de soi. Un double ego à gérer. Le droit à l'erreur se s'apprend pas car par définition on évite les erreurs et on ne les cherche pas.

Que faire alors en cas d'erreur ? Prendre une solution radicale ? laisser le temps ? Rien n'est pas facile en la matière, et la réponse serait "peut-on apprendre de ses erreurs". Si l'erreur construit, corrige, améliore suite à une action engagée visant à la compenser, alors celui qui l'a faite serait sur la bonne voie. Si cela émane d'un blocage comportemental, c'est que les volontés de dirigeant du/des repreneurs ne sont peut-être pas encore là. car la vie de dirigeant est bien plus difficile que l'erreur ponctuelle : sa vie est une série de décisions à prendre entre bonne décision probable et erreur possible. Capituler et se démotiver par une erreur commise n'a pas de sens ; l'action quant à elle en a, le développement aussi.

Deux citations de W. Churchill : "le succès cest daller d’échec en échec sans perdre son enthousiasme", ou celle-ci : "visez la lune, même si vous échouez vous serez parmi les étoiles". Et une troisième de Platon : "l'échec n'est pas de tomber, mais de rester làoùon est tombé".

LIGNES D'ACTION

 . Faire que les nouvelles et jeunes générations de l'entreprise se confrontent à d'autres pour voir des pratiques différentes ou complémentaires.

. Pour les parents, étalonner la transmission familiale (repreneur, charte, formation.) par un tiers (un autre dirigeant, un conseil tiers en gouvernance.).

. Apprendre des erreurs : construire autour de l'erreur pour qu'elle ne recommence pas, la corriger rapidement et avec l'implication mutuelle du dirigeant et des enfants.

. Les conseils extérieurs ne sont pas ceux qui décident et exécutent. Tout changement venant de leur part doit être validé, surtout en matière d'innovation, industrielle, stratégique ou commerciale.

LIGNES DE PRUDENCE (points à éviter)

. Blâmer l'erreur et faire culpabiliser. Le mécontentement sert à exprimer ponctuellement sa désapprobation.

. Des erreurs de comportement d'un enfant avec le personnel (sans excuse ou changement rapide, avec sincérité).

. Des erreurs répétées et ou fréquentes. L'entreprise ne peut être un lieu d'expérimentation.

LIGNES OPERATIONNELLES

. Celui des enfants qui a commis l'erreur sera en charge de la rectifier. Le sens commun du dirigeant sera de reprendre les rennes complètement, mais le travail commun est bien plus productif.

. L'intégration d'un enfant dans l'entreprise, à quelque stade que ce soit et même l’âge, doit passer par un parcours professionnel interne (connaissance des produits, des machines, des hommes, des flux.).

. Ne pas rester avec des problèmes et en parler. La solution parfois arrive bien plus vite qu'on ne le croit. Un programme de "coaching" ou "mentoring" pourrait également avoir du sens pour suivre sur la durée un nouvel arrivant.


CONTRIBUTIONS COLLABORATIVES

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