DICTIONNAIRE PRATIQUE DES ENTREPRISES FAMILIALES

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EQUILIBRES

LIGNES DE REFLEXION

Serait-ce le Saint-Graal de l'entreprise familiale idéale que de réussir en permanence les bons équilibres ? Une entreprise familiale "idéale" serait celle avec une constance dans les équilibres financiers, où le climat social serait une force pour l'entreprise (équilibres entre le personnel et la direction), où le temps serait géré positivement (équilibres dans la continuité pour éviter de faire des "coups"). Mais aussi celle où la transmission familiale aurait un avenir certain (équilibres entre l'ancienne direction et la future direction), où le dirigeant développerait son entreprise et gèrerait bien sa vie familiale (équilibres entre le privé et le professionnel), où le patrimoine du dirigeant serait assez diversifié (équilibres des actifs), où l'entreprise s'inscrirait dans une démarche sociétale et environnement (équilibres de l'entreprise dans son milieu et son environnement).

A titre individuel, le dirigeant est d'une certaine façon un équilibriste : il doit concilier le bon fonctionnement de l'entreprise à tous niveaux sans y introduire de rupture : équilibres dans les prix, les ventes, les banques, la communication, les budgets, la finance, les investissements, les relations avec le DG, avec ses actionnaires, son comité stratégique (ou de direction). Les équilibres ne veulent pas dire ici de prendre des décisions neutres qui freineraient le développement, mais bien au contrairement un développement permettant de respecter les équilibres. Toutes les décisions ne sont pas forcément les plus judicieuses, d'autres le sont davantage. C'est le cumul des meilleures décisions face aux autres qui permet à une entreprise d'avancer et créer de la valeur. Les meilleures décisions gèrent mieux les équilibres que les moins bonnes. Il y a une asymétrie naturelle assez évidente.

Les équilibres peuvent se briser, parfois rapidement, non pas volontairement, mais parce que l'entreprise est un système complexe, que tout dirigeant n'est pas un programme informatique. Ainsi le biais comportemental contribue à introduire ces ruptures. Une erreur sur un devis important, un investissement trop long à être calibré, un déménagement de siège social plus coûteux, la démission d'un DG, etc. la liste serait sans fin. Par expérience, il faut cinq fois plus de temps pour rétablir un équilibre qu'un évènement contraire à la bonne marche de l'entreprise a pu se réaliser. Les déséquilibres ont plus d'influence sur l'entreprise que l'inverse. Aussi, l'exigence plus grande, la bonne prise de décisions, des actions collectives et coordonnées, l'ouverture aux autres, . permettent de réduire le temps de recadrage. Cela peut paraître assez théorique, mais ce sont des bons points d'appui.

LIGNES D'ACTION

 . Audit tous les deux ans pour prendre du recul sur l'existant sur tous les sujets. Le coût engendré est comme une assurance et non une charge inutile. Un budget maximal est à définir ainsi qu'un cahier des charges.

. Contrôles budgétaires, financiers, sociaux, réglementaires permanents.

. Ne pas rester seul : s'ouvrir aux autres, en échangeant dans des clubs d'entrepreneurs, avec ses conseils habituels, en interne avec ses cadres ou responsables de services.

. Augmenter drastiquement son niveau d'exigence, réunir ses conseils.

LIGNES DE PRUDENCE (points à éviter)

. Dépasser ses critères de risque ou ne pas les contrôler en interne. Quand cela est avéré, il est trop tard.

. Ne pas savoir anticiper (par exemples les grandes évolutions technologiques, la répartition des plus gros clients, ...).

. Recruter des cadres ou du personnel qui ne correspondrait pas aux valeurs de l'entreprise.

LIGNES OPERATIONNELLES

. Etablir une cartographie des risques à tous niveaux. Les lister et les classer par ordre d'importance pour agir sur l'essentiel. Déléguer un contrôleur interne comme une mission annexe mais importante.

. Maitriser ses BFR et ses marges avec des budgets et des tableaux de bord.

. Maintenir ou développer un bon dialogue social (fêter des évènements, diffuser un organigramme fonctionnel, un plan ou projet d'entreprise, etc).


CONTRIBUTIONS COLLABORATIVES

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