DICTIONNAIRE PRATIQUE DES ENTREPRISES FAMILIALES

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FINANCES

LIGNES DE REFLEXION

Le vaste sujet de la finance est omni-présent, et ne dit-on pas l'argent est le nerf de la guerre. La financiarisation de nos économies depuis 30 ans impose à tous étages une attention permanente, un contrôle strict, tant au titre professionnel que privé.

Dans l'entreprise familiale, le rapport à l'argent est bien plus étroit pour son dirigeant car la traduction du chiffre d'affaires en résultat est bien plus facilement perceptible. Selon l'état des stocks, des commandes, des tonnages produits. le dirigeant pourra intuitivement déterminer son résultat (en proportion du chiffre d'affaires). Il est le gardien de la finance, une denrée à préserver car elle a été difficilement gagnée. Tout est prétexte à ce que l'argent confirme être volatil : des placements peu surs, des marges qui s'érodent par une forte pression concurrentielle ou les variations de matières premières. Le rapport à l'argent du dirigeant est celui de la prudence. Il s'enivre des affaires réalisées et devient inquiet si ses finances dans l’entreprise diminuent.

Dans des entreprises plus importantes, le dirigeant est amené à développer davantage sa fonction finances pour optimiser ses besoins en fonds de roulement, pour respecter des ratios de solvabilité lors de l'octroi de lignes de crédit, pour garder une capacité d'autofinancement suffisante et ne pas être totalement dépendant des banques pour ainsi mieux négocier. Les prévisions budgétaires, les projections en terme de rentabilité sont nécessaires et pas toujours appliquées. Une fonction finances bien maitrisée rassure les banques et les assureurs-crédit. Elle devrait idéalement être associée à plus de transparence vis-à-vis des cadres de direction et du personnel, suivant des principes de bonne gouvernance. Non pas de tout dévoiler mais de présenter des indicateurs financiers aux tiers (stakeholders) permettant d’évaluer globalement l’entreprise.

Autant la finance d'entreprise s'apprend, autant à titre privé, tout cela est très individualisé. La nécessité du train de vie, de financement des études des enfants, de la capacité à percevoir de sa société des revenus salariaux, des dividendes, est propre à chacun. La finance n'est pas une fin en soi pour une partie des entrepreneurs qui préfèrent capitaliser sur leur entreprise, pour une autre, ce sera la diversification immobilière qui sera utilisée avec la finance issue de l'outil de travail, et encore pour une autre partie, ce sera la constitution d'un trésor de guerre, de précaution, pour les temps difficiles, par prudence ou sécurité.

La finance patrimoniale comme celle d'entreprise doit faire l'objet d'une attention au moins annuelle pour faire correspondre ses besoins financiers actuels et futurs avec la possibilité d'en extraire de l'entreprise, sans payer trop d'impôt, en optimisant sur plusieurs années. Et aussi prévoir dans quelle mesure des actionnaires peuvent entrer ou sortir, ce qui mobiliserait des fonds, nécessiterait des montages juridiques appropriés.


LIGNES D'ACTION

. Mettre les meilleurs outils en place pour gérer au mieux la finance et les flux financiers de l'entreprise. L'argent que l'on gagne est aussi celui que l'on ne dépense pas et qu'on économise.

. Gérer son indépendance bancaire pour avoir plus facilement des lignes de crédit et mieux négocier.

. Optimiser sa fiscalité personnelle (revenus, dividendes, retraite, épargne, prévoyance, imposition, immobilier, fiscalité).

LIGNES DE PRUDENCE (points à éviter)

. Pour les sociétés les plus jeunes, les dépenses ne font le chiffre d'affaires.

. Ne pas savoir produire un budget ou prévisionnel réaliste et/ou réalisé soi-même.

. N'avoir qu'une ou deux banques.

. Autofinancer la majeure partie de son développement.

LIGNES OPERATIONNELLES

. Analyser pluri-annuellement les comptes de l'entreprise, par l'expert-comptable, un auditeur et/ou la Banque de France grâce à GEODE.

. Suivre mensuellement (a minima) les prévisionnels de trésorerie, les budgets et le plan de financement, avec tous les contrôles nécessaires, et rattachés aux axes stratégiques.

. Faire partir régulièrement en formation le DAF, et assister soi-même à des réunions des Big Four par exemple (ou des CCI, des clubs financiers, des banques.), sur les sources de financement, la maitrise des BFR, la trésorerie intra-groupe.

. Contrôler les signatures en banque (chèques/virements, procurations.) et en interne dans l'entreprise. Le trésorier n'a pas à avoir la signature.


CONTRIBUTIONS COLLABORATIVES

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© 2014-2017 Finadoc Actionnal (COSALE - RCS Lille Métropole) - François Almaleh