DICTIONNAIRE PRATIQUE DES ENTREPRISES FAMILIALES

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GENERATIONS

LIGNES DE REFLEXION

Il est un fait établi, que cela concerne ou non les entreprises, les générations ne se ressemblent pas. Ce serait une quasi banalité de le ré-affirmer, mais en entreprise familiale, pas tant que cela. Le dirigeant voyant arriver un enfant à sa future succession, il le voudrait proche à la fois de ses valeurs, et avec les mêmes bagages techniques, relationnels, commerciaux, un double de lui-même en fait. Ce n'est pas anormal, mais il n'est pas si aisé de voir à un poste important dans l'entreprise au départ du dirigeant, un jeune de la nouvelle génération ne pas suivre exactement les mêmes "réflexes" entrepreneuriaux.

Les nouvelles générations sont globalement mieux formées, ont été plus sollicitées à tous points de vue, ont la fibre numérique ou technologique applicable à tous domaines, maitrisent bien mieux les langues étrangères, avec une vision du monde dont elles ont compris les enjeux, nouveau terrain de jeu, très naturel pour elles. On dit aussi qu'elles ont un rapport au travail moindre qu'avant. chacun jugera.

C'est bien sur un portrait simpliste, idéalisé, qui ne concerne pas tout le monde naturellement, mais qui illustre que la formation, l'état d'esprit, le rapport au temps de travail, à la sécurité. diffère d'une époque à l'autre. Les nouvelles générations sont du sang neuf pour l'entreprise. Ce n'est pas toujours si facile à le voir ainsi. Les enfants sont plus jeunes, moins expérimentés, ont une tournure d'esprit différente, ont connu dès leur plus jeune âge une économie politique, sociale, financière compliquée. qui leur fait voir les "trente glorieuses" non plus comme un fait historique mais comme une nouvelle utopie. Ils sont adaptables, rapides, bien formés, ouverts…

Intégrer les jeunes générations demande du temps, un peu d'énergie, un regard bienveillant, mais aussi de l'exigence et la nécessité de communiquer son savoir, son savoir-faire et tout ce qu'a à l'esprit un chef d'entreprise pour donner ses acquis professionnels et de dirigeant. Quand l'on dit que les jeunes générations sont prudentes, plus sécuritaires, et que la précédente a su prendre des risques, il y a un fossé certes, mais les propres parents du dirigeant étaient-ils eux-mêmes comme eux ? Non, leurs parents étaient entrepreneurs, mais plus "artisans" (sans naturellement que cela soit péjoratif, bien au contraire). Voir quelques difficultés avec cette nouvelle génération, c'est aussi un peu nier que le dirigeant, quand il est arrivé dans l'entreprise, a lui aussi été vu d'un autre oeil par ses parents, et qu'il a du faire ses armes.

Chaque génération doit faire sa place, les enfants doivent aussi assumer cette responsabilité du travail, de l'implication, de la connaissance notamment technique et managériale. Tout n'arrivera pas spontanément à eux comme dans les formations académiques, aussi bonnes soient-elles. Certes il y a une appréhension naturelle, va-t-on réussir, être à la hauteur, ne pas décevoir. Il y a beaucoup de pression (qui ne se voit pas ou peu des parents). Il faut certes prôner le dialogue social, la transparence en entreprise, mais ne pas occulter le dialogue professionnel entre générations, au sein de l'entreprise.

Pour illustrer la confiance à donner aux nouvelles générations, une citation de Paul Claudel : "Même pour le simple envol d'un papillon, tout le ciel est nécessaire".

LIGNES D'ACTION

 . Etablir un plan de formation aux nouvelles générations, et pourquoi pas, si possible que les jeunes générations d'autres entreprises se rencontrent et discutent entre elles pour raconter leur vécu, leur ressenti, leurs réussites ou leurs difficultés.

. Des contacts avec des "clubs" spécialisés, ce que l'on appelle les Next Gen (FBN, Deloitte, UBS Suisse.), où des échanges ont lieu entre nouvelles générations de tous horizons.

. Un dialogue managérial entre parent(s) et enfant(s), dans l'entreprise, en une discussion pluri-annuelle sur l'entreprise et non dans un rapport d'éducation qui briderait les enfants.

. Apprendre l'entreprise, toucher les machines, les matières, voyager ensemble, suivre les clients, les fournisseurs, des acheteurs. Tout ce qui va permettre à une génération de s'imprégner de l'entreprise. Ne pas mettre face à face deux générations mais laisser l'entreprise arbitrer naturellement.

LIGNES DE PRUDENCE (points à éviter)

. Le paternalisme ne mène pas forcément à l'autonomie et à la prise de décisions, nécessaires dans nos économies globalisées et rapides.

. Trop canaliser ou diriger le repreneur (plutôt trouver un juste milieu).

. Le coaching du dirigeant repreneur doit être fait par le dirigeant en place, non par un tiers. Les techniques de management ne s'apprennent pas en coaching (ou du moins ce n'est pas le but).

LIGNES OPERATIONNELLES

. Visites communes chez les clients et/ou fournisseurs entre dirigeant et futur dirigeant.

. Organiser un parcours d'intégration sur toutes les fonctions, pendant un laps de temps suffisant pour tester la capacité de la nouvelle génération à résister à toutes taches dans l'entreprise, à apprendre les difficultés, le travail, la réalité du personnel qu'il gérera ensuite.

. Donner une fonction transversale au futur repreneur dans son parcours d'intégration pour lui faire découvrir en plus de la réalité quotidienne des sujets d'étude, de décision et d'organisation.

. Faire adhérer un enfant (opérationnel ou non, mais de préférence non-opérationnel) à un club comme le FBN (Family Business Network).


CONTRIBUTIONS COLLABORATIVES

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