DICTIONNAIRE PRATIQUE DES ENTREPRISES FAMILIALES

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HERITIERS

LIGNES DE REFLEXION

A l'instar de la fiscalité patrimoniale où il est préférable de prendre des dispositions avant un décès qu'après qu'il ait lieu, le sujet des héritiers est également une réflexion à faire de son vivant. La question est ainsi librement posée : qui reprendra les rennes de l'entreprise, c'est-à-dire qui en aura l'étoffe, qui assumera cette responsabilité, qui aura cette charge de faire de même à terme. Cela parfois fait beaucoup pour des jeunes générations dont le potentiel n'est pas encore avéré, mais le sujet est bien celui qui s'assoira dans le fauteuil même du dirigeant.

L'implication porte sur trois sujets, dont les deux premiers sont essentiels : quel sera l'actionnariat à terme, quel sera le dirigeant effectif. Le troisième point est d'ordre familial : verra-t-on lors d'un décès la belle-famille héritière directement ou indirectement du patrimoine familial.

Sur le sujet de l'actionnariat, il n'est jamais facile de voir si un enfant sera leader de la famille, leader des actionnaires pour gérer l'actionnariat de telle sorte que l'entreprise n'en souffre pas et qu'elle puisse être encore transmise dans les meilleures conditions. Un parent préfèrera anticiper une transmission de biens différente (ce qui ne veut pas dire déséquilibrée) si un enfant ou plusieurs exprimaient un souhait de s'écarter de l'entreprise, pour toutes raisons possibles. L'objectif qui fixe ou qu'il se fixe pour les héritiers est l'absence de conflit possible dont on sait que cela détruit très vite de la valeur pour plus longtemps qu'il n'en a fallu pour la créer.

Le rôle futur et opérationnel des héritiers est souvent binaire pour le dirigeant d'une entreprise familiale : ou un enfant est "tombé dans la marmite" ou il a un potentiel (non avéré mais probable dans le temps). S'il y a deux ou trois enfants, ce sera l'organisation du pouvoir que devra construire le dirigeant en faveur de ses héritiers. Ceux-ci sont vus d'un point de vue opérationnels dans la répartition des rôles suivant les sensibilités : telle fille à la direction financière, tel fils direction de production, tel autre dirigeant effectif, mais aussi tel neveu ou nièce.

Sur la partie familiale, la crainte ressentie par les dirigeants d'entreprises familiales est que le patrimoine de tout une vie ne soit pas tout à fait transmis en ligne directe mais à une belle-famille, qui sauf exception, n'a aucunement été impliquée dans la marche de l'entreprise, son développement, sa réussite. Le sang familial reste en ligne directe, assez peu avec les tiers. Le cas précis est le suivant : un dirigeant fait donation de ses titres à ses enfants. Au décès d'un de ses enfants, les titres de l'entreprise sont transmis aux petits-enfants du dirigeant, mineurs, dont l'administration légale est confiée (de droit) au conjoint (belle-famille). qui rentre ainsi dans les affaires familiales (AG notamment, ou conseil de famille suivant la rédaction d'une éventuelle charte). Quand on sait que les familles ont des secrets, les savoir diffuser, même aux belles-familles, ne rassure pas.

On peut voir également des cas où les enfants du dirigeant ne choisissent pas le régime de la séparation de bien pour leur régime matrimonial, et même si les titres reçus par donation sont un bien propre, parfois l'acquisition de titres se fait avec l'argent commun. Il faut donc gérer bien plus que des héritiers : les enfants eux-mêmes et le sort de l'entreprise en cas de décès.

LIGNES D'ACTION

. Voir grandir ses enfants, détecter en eux au moins l'un qui puisse reprendre la responsabilité familiale et de l'entreprise, même s'il faudra du temps, même si les nouvelles générations sont différentes en terme d'implication au travail.

. Veiller au régime matrimonial des enfants et à la transmission éventuelle des titres de l'entreprise à la belle-famille. Les statuts (clause d'agrément), les pactes d'actionnaires (idem), les sociétés civiles, et les chartes familiales sont aussi des outils pour que le patrimoine familial reste dans la même famille (le lien du sang reste encore très fort). A chaque dirigeant d'utiliser suivant sa situation les bons outils suivant les cas probables.

. Impliquer jeune ses enfants dans l'entreprise (visite, réunions, AG, produits.) pour au moins faire découvrir concrètement le travail du dirigeant.

LIGNES DE PRUDENCE (points à éviter)

. Vendre quand il n'y a pas d'héritier "immédiat". L'acquéreur va y voir un point de faiblesse, à savoir le départ du dirigeant. Le management de transition est néanmoins aussi une solution.

. Vendre l'entreprise aux enfants (ou si nécessaire, le faire a minima).

. Donner une valorisation "de marché" de l'entreprise si une vente doit se concrétiser à un neveu/nièce/beaux enfants. Un prix de famille est semble bien plus judicieux.

LIGNES OPERATIONNELLES

. Provoquer des réunions de famille (enfants, cousins, conjoints, petits enfants) pour voir comment se créent les liens sociaux entre les uns et les autres et déjouer de possibles conflits ou mésententes.

. Faire adhérer un héritier à un club APM, ou un(des) séminaire(s) "Nextgen" pour évoquer dans une même génération l'intégration et la légitimité à acquérir dans l'entreprise familiale.


CONTRIBUTIONS COLLABORATIVES

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