DICTIONNAIRE PRATIQUE DES ENTREPRISES FAMILIALES

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LONG TERME

LIGNES DE REFLEXION

Le dirigeant d'une entreprise familiale n'a pas la même notion du temps que celui du monde financier ou des grands groupes qui évoluent vite et sur de nombreux territoires. Pour un chef d'entreprise, le temps est celui d'une vie professionnelle complète alors qu'un cadre de direction pourra évoluer (changer d'entreprise, s'installer). Il se construit sa vie professionnelle avec ses objectifs, son personnel, ses produits, l'immobilier auquel il attache de l'importance. Le temps rapide des grands groupes n'a pas de place dans les PME ou les ETI : cela ferait prendre des risques inutiles et pourrait déstabiliser les équilibres financiers, sociaux ou économiques.

La notion de temps est encore plus marquée quand un dirigeant a repris l'affaire familiale ou quand plusieurs générations se sont succédées ; le temps s'allonge du passé et se perpétue jusqu'à la prochaine transmission. C'est le temps "patrimonial", celui où la durée et la constance rythment la vie. L'entreprise délaisse les effets de mode (par exemple les nouvelles formes de management) pour lisser sur la durée ce qui est bien pour son dirigeant, pour l'entreprise, pour son personnel. Le dirigeant reste ouvert à l'avenir, s'adapte naturellement, investit, innove, mais le fait dans une optique de long terme. Les sujets nombreux de conduite du changement visent à adapter l'entreprise familiale à la nouvelle donne mondiale, mais elle n'est pas un laboratoire social. Le changement possible doit influer sur le long terme et non être mis en place par effet de mode (au même titre que le numérique, l'innovation, le management. dont il faudrait dissocier les beaux discours de l'utilité opérationnelle).

Quand son devenir est celui de pouvoir transmettre à terme à un ou plusieurs enfants, c'est cet horizon de temps qui le guide : transmettre au mieux l'entreprise, construire sur la durée pour que chacun ait des relations équilibrées, pour l'enfant repreneur, pour le personnel attaché à la direction, pour le dirigeant qui a transmis voulant garder un pied dans l'affaire (souvent au sein du conseil de surveillance). Une famille saine et une entreprise saine conduisent bien mieux une entreprise sur le long terme. Celui-ci n'est pas une rigidité mais une continuité. Il est dynamique quand on se fixe des lignes directrices, figé sans stratégie.

LIGNES D'ACTION


. Impliquer au mieux le ou les enfants repreneurs, qui, même s'ils appliquent de nouvelles méthodes au quotidien, s'inscriront dans la continuité familiale, à défaut d'être identique.

. Tenir le bon équilibre entre la prise de décision rapide et nécessaire, et celle qu'il faut ne pas prendre si elle ne rentre pas (encore) dans l'ADN de l'entreprise.

. La conduite du changement nécessite l'adhésion des principaux cadres de direction et l'explication des attentes communes.

LIGNES DE PRUDENCE (points à éviter)

. La conduite du changement doit se préparer pour une influence positive sur le long terme.

. Les enfants repreneurs doivent gérer le temps d'une entreprise familiale avec le temps de leurs ainés. qui n'est pas le même que le leur (ce qui ne veut pas dire ne rien faire).

LIGNES OPERATIONNELLES

. Ecrire et communiquer la stratégie (même si le document est court). La stratégie influence l'entreprise sur plusieurs années et la stabilise, surtout dans des contextes économiques compliqués et volatils.

. Ecrire l'histoire de l'entreprise, ses valeurs, les défis auxquels elle a du faire face. La perception du long terme donne le respect et force l'admiration.

. Utiliser les outils d'épargne salariale, d'épargne retraite pour inscrire les cadres et le personnel dans une vision de long terme dans l'entreprise. Celle-ci doit toutefois impérativement progresser et prospérer pour recruter du sang neuf, des talents et la relève.


CONTRIBUTIONS COLLABORATIVES

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