DICTIONNAIRE PRATIQUE DES ENTREPRISES FAMILIALES

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MEDIATION

LIGNES DE REFLEXION

Dans de nombreuses situations, par exemple la prise de contrôle d'un pôle familial, la sortie souhaitée d'un minoritaire, les différends entre enfants et/ou avec son DG. des conflits surgissent notamment sur les modalités de sortie, de liquidité et de valorisation de l'entreprise. Parfois aussi les différends surgissent sur des décisions stratégiques (croissance externe, investissements.) qui pèseront sur l'entreprise en cas d'échec (les plus "craintifs parlent d'échec possible, les plus "entreprenants" visent la réussite probable).

Parfois des années de situation de compromis difficile, d'absence de dialogue, de conflits à peine voilés. peuvent atteindre le bon développement de l'entreprise elle-même, car elle fonctionne par l'enthousiasme de son dirigeant. S'il n'est pas présent, par capillarité, le personnel le ressentira, lui qui attend l'exemplarité et la stabilité professionnelles (car sinon l'emploi, les revenus, l'enthousiasme au travail seraient fragilisés et donc risqués).

Ne jamais oublier que les histoires d'argent sont plus destructrices car l'intérêt personnel prime sur le collectif. Déjouer les conflits entre actionnaires, déjouer les conflits entre dirigeants opérationnels permet à chacun de sortir par le haut quand tout est fait en bonne intelligence (même si rien n'est simple). Il y a trois façons de gérer tout ceci : ne rien faire et laisser les choses empirer (c'est le cas le plus fréquent et le plus risqué), faire intervenir des avocats (les choses vont également empirer et devenir compliquées, non par les avocats eux-mêmes que par la confrontation juridique difficile à vivre), et enfin la médiation (qui n'est pas, pour rappel, de la négociation).

La médiation est un système de valeurs humaines à part où les parties confirment leur intérêt commun à trouver une porte de sortie négociée, où le médiateur, neutre, vise un équilibre des positions respectives pour résoudre dans un temps donné le conflit potentiel ou existant. Chaque partie doit ressortir en équité et non avec de l'amertume, ou le moins possible.

L'on dit qu'il y a autant de médiations que de médiateurs pour chaque situation. L'écoute, la compréhension réciproque, les intérêts en jeu sont souvent salvateurs dans des situations tendues ou qui pourraient l'être. L'idéal serait naturellement de déjouer très tôt tout risque de conflit. Ce n'est pas si simple d'affronter les difficultés possibles quand on sait qu'il peut y avoir des débordements éventuels. Personne ne cherche au quotidien à vouloir se compliquer la vie.

LIGNES D'ACTION


. Ecouter les volontés des enfants, des actionnaires. avec leur regard et leurs contraintes pour mieux les comprendre. Ceci dans une optique d'anticiper plutôt que subir. De manière identique, ne pas faire l'autruche.

. Ne pas rester seul avec un problème qui pourrait s'amplifier. En parler simplement n'est pas suffisant mais si cela peut être un préalable car il faut échanger pour trouver non pas une mais plusieurs solutions possibles. Le choix est plus facile à gérer qu'un schéma unique.

LIGNES DE PRUDENCE (points à éviter)

. Un ami, un conseil de longue date ne sera pas nécessairement un bon médiateur. il a déjà un parti pris.

. Le prisme de l'avocat (même parfois formé à la médiation) sera toujours emprunt de juridique (or la médiation dépasse ces spécificités et est bien plus large : fiscal, patrimoine, civil, immobilier, valorisation, transmission, schéma sociétaire, comptable.).

. Ne pas connaitre ses limites à la conclusion d'une médiation et refuser tout plan de sortie par principe.

. Ne pas rester seul et reporter la bonne décision à prendre. Il faut s'entourer, bien s'entourer, objectivement.

LIGNES OPERATIONNELLES

. Dans les pactes d'actionnaires, contrats. indiquer le recours à un médiateur après une première période de discussion, pour laisser un vrai dialogue perdurer en situation de crise ou de pré-crise.

. Proposer à l'autre partie le recours à un médiateur en expliquant la particularité d'une intervention qui est celle de déboucher sur une solution équilibrée et de dialogue.

. Etablir dans sa cartographie annuelle des risques (de tous ordres), les relations personnelles, contractuelles, managériales présentant un éventuel risque conflictuel.


CONTRIBUTIONS COLLABORATIVES

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© 2014-2017 Finadoc Actionnal (COSALE - RCS Lille Métropole) - François Almaleh