DICTIONNAIRE PRATIQUE DES ENTREPRISES FAMILIALES

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PSYCHOLOGIE

LIGNES DE REFLEXION

Le chef d'entreprise, familiale ou non, est un groupe de population mal compris par tous. Il est assimilé au pouvoir, à la finance, au rapport de force et de négociation (malheureusement, oui, encore). Il est mal compris et plus encore dans les PME et ETI non cotées. Dans les entreprises cotées et les grands groupes, le dirigeant a une action publique, visible, et est soumis à des contraintes, positives par ailleurs, de gouvernance d'entreprise. Dans les autres sociétés, le dirigeant marque de son empreinte l'entreprise, son entreprise, avec tous les styles possibles de management, d'empathie, de dialogue, d’efficacité ou non d’ailleurs. C'est une évidence de dire qu'il y autant de profils de dirigeant que d'entreprises. Ils sont comme tout le monde, puisque ce sont des hommes et des femmes, mais plus que tout autre, ce qui les caractérise est le niveau de décisions, de risque, de sujets différents qu'ils gèrent en permanence. Ils sont tous exigeants, avec un agenda chargé en permanence, des horaires très importants, ils doivent aller vite à l'essentiel dans ce qui est bon pour leur entreprise. Alors quand on est banquier, conseil extérieur, . il n'est pas évident de décrypter à la fois l'entreprise, son vocabulaire, ses subtilités de fonctionnement, et le dirigeant lui-même qui ne fait pas d'effort de pédagogie, de qui il est et de ce qu'il veut. Son exigence s'impose ; aux autres de s'y faire une raison (les dirigeants auront ainsi des interlocuteurs de plus grande qualité).

Dans le personnel, même jusqu'au niveau des cadres de direction, l'on rencontre un vaste champ de relations humaines où se confrontent facilement et moins facilement des idées, des décisions, des choix, des projets, des contraintes. Personne n'est préparé à rentrer dans l'intimité psychologique du dirigeant pour influencer ou tenter d'influencer ses décisions ou des choix qui seraient meilleurs pour l'entreprise. Cela est souvent long, réclame du temps, du tact, de l'énergie, et de la prudence à certains égards : le patron a le pouvoir et un écart à son ég          rd pourrait être mal perçu, avec un retour peu agréable pour celui qui en subirait les conséquences.

Quant aux enfants, l'on sait que le dialogue entre générations n'est pas si aisé. Les dirigeants n'en font pas exception, et parfois les enfants souffrent, sans le dire, des réflexes d'entrepreneurs au sein de la famille qui fonctionne pourtant complètement différemment. Certains arrivent à dissocier vie professionnelle et vie familiale, d'autres non. Conjoint, enfants, frères, soeurs. doivent souvent décrypter le fonctionnement du dirigeant, non pas son vocabulaire, mais son appréhension du monde social, économique, financier. Ce qu'il voit au quotidien est son vécu qu'il aura peu tendance à modifier, car s'il le modifie, ce serait aussi à l'entreprise d'être modifiée, et une entreprise ne se change pas si facilement.

Nous prenons le risque ici d'affirmer qu'avec l'âge, en général proche de la retraite professionnelle (sans que cela soit une vérité absolue), la psychologie du dirigeant devient plus compliquée à percer : la transmission s'effectue avec exigence, il prend du recul, a vécu de nombreuses expériences de tous ordres, et n'a plus de compte à rendre à personne. Il est dans sa tour d'ivoire, où la connaissance et le savoir lui appartiennent, et plutôt réservé sur les nouveautés, les changements. La nouvelle génération ne voulant pas être provocatrice ou en rupture avec le père (ou la mère), tout n'avance pas aussi naturellement. Globalement, plus l'entreprise est grande, plus le dirigeant arrive à transmettre son savoir, ses valeurs car il aura déjà appris à déléguer. Il voudra aussi en retour des échanges avec des personnes ayant du répondant, de l'intérêt pour échanger en apportant de la richesse intellectuelle, managériale et économique.

Les dirigeants sont tellement sollicités qu'ils ne font pas d'effort, alors aux contacts qu'il peut avoir de faire le pas d'initier un dialogue, qui tout le temps éclaircit les sujets traités. Le dirigeant a aussi cette responsabilité que son poste et son rôle ne soient pas opaques. En s'ouvrant mieux aux autres, il rendra l'entreprise plus humaine, plus sociale, attirant davantage les talents.

LIGNES D'ACTION

 . Bien dissocier vie professionnelle et vie familiale, et relier ces deux sphères lors de la transmission familiale pour en optimiser les rouages, la fiscalité et la pérennité.

. Le monde des affaires laisse peu de place à des considérations affectives (perte de temps, incompréhension, discussions qui n'avancent pas.). L'expérience montre qu'il faut travailler sur les volontés propres des uns et des autres, bien au-delà de ce qui est dit.

. Développer son empathie : un personnel heureux profitera à tous. Des formations existent pour les managers et les dirigeants : former au dialogue social, à l'animation des réunions, à la gestion de son temps, au développement de l'écoute, etc.

LIGNES DE PRUDENCE (points à éviter)

. Ecouter et comprendre les enfants (repreneurs potentiels) est toujours difficile. Les voir avec sa propre vision n'est pas suffisant. L'écoute d'un tiers est toujours utile.

. Ne pas laisser s'installer des rumeurs qui parfois sont lancées sur des considérations psychologiques et comportementales.

LIGNES OPERATIONNELLES

. Ouvrir son bureau pour permettre au personnel d'échanger librement ou avec moins d'appréhension. Ceci vise à laisser passer un climat d'ouverture et d'échanges plus faciles.

. Les séminaires de développement personnel (autour notamment de la PNL et/ou d'autres approches inter-personnelles) font prendre du recul sur les relations à tous niveaux.

. Dans les conflits avérés ou latents, la psychologie est bien plus importante que les sujets matériels ou financiers. C'est la base essentielle. Le recours à un médiateur est également essentiel (le médiateur travaille sur un système de valeurs différent du quotidien).

. Intégrer des clubs d’entrepreneurs pour échanger sur des pratiques manégériales et autres thèmes entre pairs.


CONTRIBUTIONS COLLABORATIVES

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