DICTIONNAIRE PRATIQUE DES ENTREPRISES FAMILIALES

accueil

Ci-dessous, lien pour acheter l'édition papier (345 pages - 18 €)
Le livre Dictionnaire pratique des entreprises familiales
Existe aussi en E-BOOK :
Version Livre Amazon | Version Livre Google

MOT AU HASARD. | LISTE DES 100 MOTS | APPORTER VOTRE CONTRIBUTION

REFUS

LIGNES DE REFLEXION

Un dirigeant d'une entreprise familiale pressent un enfant (ou plusieurs) arriver à terme dans l'entreprise. Il s'emploie à le former, à l'initier, à l'intéresser, et lui fait part de ses projets pour lui. Et vient le moment fatidique de la décision effective et opérationnelle. Le choix doit être pris et tout n'est pas si évident. Ou même après une courte période, le repreneur familial, sur qui était fondés les espoirs d'une transmission et d'une continuité familiales jette l'éponge. Cela peut être pour des raisons personnelles (famille, santé, manque d'énergie), ou professionnelles (tout est rose avant d'être aux commandes de l'entreprise, et une fois arrimé au poste de dirigeant ou de co-dirigeant, le quotidien n'est plus eactement le même, la part de rêve diminuant). La conséquence d'un refus est lourde de conséquences : le dirigeant en place qui commençait à prendre du recul et à envisager ses projets personnels se voit contraint non seulement de rester dans l'entreprise, mais d'en reprendre également les rennes, dans un moment où l'énergie à l'âge de la retraite diminue, et où le "choc" d'un refus est perturbant. Et pour cause. A qui finalement transmettre quand l'on sait que tout est long et difficile, surtout en matière de direction d'entreprise. Le métier doit être progressivement appris, maitrisé, le management s'apprend certes mais se vit aussi au quotidien.

Les raisons plus profondes d'un refus peuvent être également des non-dits : trop de pression du père (ou de la mère) pour faire reprendre l'entreprise familiale aux enfants, sans qu'il ait été possible pour eux de dire non. Mais aussi parfois, le repreneur ne se sent pas à même de financer la dette de rachat, ou encore n'a pas la carrure suffisante pour gérer du personnel. Les enfants n'osent pas trop le dire sous peine de décevoir les parents qui ont passé toute une vie dans l'entreprise et/ou qui ont fondé des espoirs en lui (ou en elle).

Vient alors le choix binaire de trouver un autre enfant (ou neveu/nièce) ou vendre. Ce cas là est naturellement plus simple. Le premier nécessiterait ce que l'on appelle le management de transition. Un manager expérimenté qui ferait le lien entre deux générations. Ce n'est pas facile de trouver au pied levé (même en quelques mois) un dirigeant et encore moins de travailler quelques années avec une personne qui n'a peut être pas la même sensibilité que le dirigeant en place. Même si cela pouvait éventuellement générer des conflits entre les actionnaires et la direction générale opérationnelle, le rapport professionnel de confiance et des objectifs communs, clairement définis et acceptés, permettraient de surmonter des considérations personnelles et individuelles. Rien n'est aisé, mais le management de transition peut être une solution positive et gérable suite à un refus d'un repreneur familial.

Quant à celui qui a refusé la place de dirigeant, sauf s'il ne se sentait pas suffisamment solide pour reprendre l'affaire familiale, et ce serait tout à son honneur de ne pas mettre en péril potentiel l'entreprise, il serait certainement amené à terme à vendre ses actions : un refus d'entreprise peut être aussi un refus d'être actionnaire (ou d'être co-actionnaire ; la fratrie pourrait être un peu rebelle à l'égard de celui qui a refusé le bien légué par les parents. Dans une fratrie, tout n'est pas toujours limpide et consensuel).

LIGNES D'ACTION


. Des managers de transition côtoient des fonds d'investissements et certains grands cabinets d'expertise comptable. Trouver son alter ego n'est pas simple. Il faut s'en approcher et faire des concessions si nécessaires. Les aides extérieures sont toujours utiles.
. Bien formaliser un pacte d'actionnaires avec le manager de transition s'il montait au capital, et/ou mettre en place un plan d'actionnariat salarié. Refuser l'entrée d'un tiers serait parfois contre-productif.

. Rien n'est simple en matière de transmission, et encore moins s'il fallait penser à un plan B. Ce plan B nécessite une réflexion, à partager avec les conseils habituels du dirigeant ou d'autres spécialisés.

LIGNES DE PRUDENCE (points à éviter)

. Ne pas forcer le destin. Un enfant n'ayant pas envie de reprendre l'entreprise ne le dira pas ainsi, mais son action et son travail actuels seront suffisamment révélateurs pour la suite.

. Laisser perdurer un refus conflictuel, avéré ou latent. Les problèmes ne feront qu'empirer.

LIGNES OPERATIONNELLES

. Le refus (des nouvelles générations) peut être la conséquence d'un manque d'estime de soi ou de confiance en soi. Le dialogue, la formation, le temps atténuent le refus. Faire partir un enfant dans une autre entreprise avant qu'il ne puisse revenir peut être une solution (qui a fait ses preuves).

. Le refus est signe parfois d'opposition plutôt qu'une position de contradiction. Il faut alors regarder les seuils de rupture : quand, quelle circonstance, depuis quand, la forme, la tonalité du refus exprimé (enfants, cadres, conjoint.).

. Le refus n'est jamais formalisé comme tel : il prend des apparences plus subtiles à déterminer : des raisons de ne pas faire, des visions réductrices, le rejet sur les autres de tel ou tel sujet, l'absence d'une visibilité du métier, aucun projet, un comportement obtus.


CONTRIBUTIONS COLLABORATIVES

.
© 2014-2017 Finadoc Actionnal (COSALE - RCS Lille Métropole) - François Almaleh