DICTIONNAIRE PRATIQUE DES ENTREPRISES FAMILIALES

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STRATEGIE

LIGNES DE REFLEXION

Les dirigeants de PME/ETI familiales sont en prise directe avec l'ensemble du fonctionnement de leur entreprise parce qu'ils en connaissent tous les rouages essentiels. Ils sont beaucoup plus en prise avec leur entreprise qu'avec les facteurs exogènes qu'elle subit. Et pourtant, depuis une vingtaine d'années que la globalisation s'est répandue à tous les acteurs économiques, les entreprises familiales, dont on dit qu'elles résistent mieux à la crise, restent cependant fragiles : elles gèrent au mieux leurs ressources, gardent le cap dans les temps difficiles, mais ne peuvent, faute de moyens, appliquer des moyens nécessaires aux nouvelles contraintes économiques : une planification stratégique.

Une série d'objectifs ne fait pas une stratégie, des moyens également, ni des budgets, ou un plan d'investissement. La planification stratégique nécessite quelques étapes de base : un diagnostic stratégique incluant une matrice swot classée en terme d'importance ou d'occurrences probables, puis une liste des choix stratégiques et des options à prendre (cela nécessite de construire la visibilité de l'entreprise), une mise en oeuvre opérationnelle (moyens, ressources, budgets), et le management de la stratégie (communication, RH, comité stratégique).

Il ne faut pas y voir une démarche trop formelle, rigide, déconnectée de la réalité, . Les quatre grandes étapes décrites ne sont pas compliquées à intégrer et sont plutôt adaptables à chaque situation. Mais quand une entreprise intègre un investisseur financier, quand une transmission familiale se met en place, quand de nouvelles contraintes économiques apparaissent, alors il est préférable de "perdre" (a priori) deux ou trois mois dans la vie d'une entreprise à bâtir son devenir plutôt que de subir pendant plusieurs années des choix qui auraient du être pris et dont on aurait pu regretter de ne pas l'avoir fait avant ou plus tôt. Un grand classique est de prendre des décisions quotidiennes, sans prise sans recul.

La démarche d'anticiper n'est pas si naturelle dans nos entreprises familiales. là où des nouvelles formes de management et de fonctionnement existent dans des entreprises plus ouvertes au monde et à l'innovation. La stratégie n'est pas une démarche liée à cette innovation ou à des entreprises de secteurs technologiques dont on parle beaucoup par leur croissance rapide. L'objectif de la démarche stratégique est de bâtir l'entreprise dans son ensemble, avec des implications internes et externes, dans une démarche globale et interconnectée. Même un document d'une dizaine de pages suffit, tant qu'il est riche d'un futur à construire. et paradoxalement dans la continuité de l'existant : une entreprise peut difficile changer de tout au tout ses activités ou son business model.

« La stratégie sans la tactique est la route la plus lente vers la victoire. La tactique sans stratégie c’est le bruit avant la défaite.» Sun Tzu.

LIGNES D'ACTION

 . Confronter la vision de deux ou trois acteurs en stratégie pour savoir avec qui échanger sur le futur de l'entreprise. L'expérience sera à privilégier dans la démarche stratégique : c'est à l'entreprise de construire son futur mais un professionnel peut aider l'entreprise à structurer ce devenir.

. Garder un cap opérationnel et simple. Les grands discours stratégiques ne sont pas adaptés aux entreprises familiales de taille moyenne.

. Entamer très tôt une démarche budgétaire et de moyens disponibles (humains, financiers, industriels.).

. Lire les grandes études métier internationales des grands cabinets d'audit et/ou Xerfi pour définir les enjeux actuels et ceux de demain.

LIGNES DE PRUDENCE (points à éviter)

. Confondre plans d'action, objectifs et stratégie.

. Ne pas communiquer sa stratégie (ou le fait que l'entreprise soit lancée dans une orientation stratégique).

. Ne pas écrire sa stratégie opérationnelle. Une stratégie non écrite n'en est pas une.

LIGNES OPERATIONNELLES

. Il y a des sujets sur lesquels il faut lire des livres, sur la stratégie par exemple : Strategor (ed. Dunod) est une référence.

. Choisir un conseil externe avec de l'expérience et sur le secteur d'activité de l'entreprise. et qui ait aussi une sensibilité sur la croissance externe et l'international.

. Créer des groupes de travail pour aboutir à un projet d'entreprise, une des composantes de la stratégie opérationnelle.

. Impliquer son équipe de direction dans un travail collaboratif et d'échanges.


CONTRIBUTIONS COLLABORATIVES

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