DICTIONNAIRE PRATIQUE DES ENTREPRISES FAMILIALES

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SUCCESSION

LIGNES DE REFLEXION

La succession ici se différencie du terme "transmission". Les deux termes sont proches dans leur finalité, par l'action qui y est introduite. En dehors de la pure succession pour cause de décès, la succession est la reprise des commandes de l'entreprise avec tout ce que cela implique, alors que la transmission a une portée plus large et familiale.

Qui sera le successeur, le futur dirigeant ? Les questions annexes sont nombreuses et n'offrent pas toutes de réponses immédiates voire rassurantes : la maturité du successeur, sa capacité à comprendre et à agir sur l'entreprise, son implication au travail, son exigence, ses liens humains et emphatiques, son histoire déjà vécue au sein de l'entreprise, sa vie familiale, etc. Dans certaines entreprises familiales, le successeur peut se choisir sur une durée relativement longue, le temps de voir si parmi les enfants ou les neveux/nièces un profil correspondra au mieux à l'entreprise.

Le dirigeant recherche toujours un repreneur qui aura le même profil que lui ou le plus proche possible, au prétexte, louable au demeurant, que l'entreprise a très bien fonctionné avec le modèle en place, et qu'un changement pourrait introduire une rupture. Même si cela est difficile à intégrer, les générations sont toutes différentes. Le risque de rupture est réduit en mesurant les qualités du repreneur sous les trois angles classiques : la gestion, la technique, le commercial. Il faut au moins deux qualités sur ces trois qui puissent être "validées" pour éviter une rupture (même si dans une entreprise, rien n'est jamais acquis).
Dans des entreprises plus petites, la réflexion est même étendue aux cadres de l'entreprise, mais parfois (ou même souvent), un très bon numéro deux ne fait pas forcément un bon dirigeant. Quand on est numéroté deux, on est protégé en terme de risque, d'emploi ; être numéro un est un poste où l'on est pleinement exposé, et plus de risques de toutes sortes et en permanence.

Avec la nouvelle génération, globalement mieux éduquée sur un plan académique, les enfants partent dans des grands groupes, et reviennent plus tard dans l'entreprise familiale, bien formés. Entre temps, l'on peut trouver un "management de transition" entre les deux générations, mais cela reste compliqué : un bon pdg ou dg non familial n'aura pas la même sensibilité que les actionnaires en place. Il aura eu d'autres expériences, d'autres réflexes peut être pas adaptables à la situation présente, et pourtant il faut conduire l'entreprise familiale pour qu'elle soit transmise.

La réponse du successeur n'est donc pas toujours immédiate, évidente, naturelle. Trouver un successeur (sans devoir vendre) est une mission qui prend plusieurs années, et nécessite d'être observateur, de tester les repreneurs éventuels, de mesurer les volontés personnelles et familiales. Il n'y a pas de mode d'emploi, juste le bon sens et l 'objectif de garder familiale l'entreprise.

Enfin, trouver le successeur est certes une étape, mais celle d'équilibrer entre les enfants en est une autre pour éviter que l'entreprise soit un jour prise en étau dans un schéma juridique, familial, financier insuffisamment préparé entrainant une impasse et un conflit potentiel.

LIGNES D'ACTION

 . Ne pas rester aux commandes de l'entreprise si la nouvelle génération est prête, même si elle est (forcément) différente des habitudes passées.

. Transmettre tout son savoir-faire et non laisser un poste vacant. Le poste du dirigeant sortant devenant président du conseil de surveillance est utile mais n'est pas une condition suffisante.

. Le successeur doit être d'abord au service de l'entreprise, et non l'entreprise au service de la famille.

. Ne pas avoir de crainte de prendre des avis extérieurs sur le successeur possible, même si ce n'est jamais évident de recevoir des tiers, même de confiance, des commentaires sur ses propres enfants ou neveux/nièces.

LIGNES DE PRUDENCE (points à éviter)

. Ne pas souscrire de prévoyance décès (ou avoir un contrat non réactualisé).

. Ne pas avoir prévu de plan B si le repreneur envisagé ne venait pas à la succession de l'entreprise.

. Ne pas avoir déjà transmis une partie de son patrimoine professionnel et personnel.

LIGNES OPERATIONNELLES

. Préparer une gouvernance de famille afin que les enfants comprennent les enjeux, entre ceux qui y travailleront et les autres, car les valeurs vénales qui seront transmises par voie de donation, vont évoluer différemment entre ceux ayant l'entreprise et les autres ayant eu d'autres biens.

. Faire valider au plus tôt par un tiers ami (également entrepreneur) les volontés d'un futur successeur (en terme de capacité de travail, d'envie réelle, de volonté, de motivation).

. S'entourer d'un très bon conseil juridique ou comptable. On ne prépare sa succession qu'une fois.


CONTRIBUTIONS COLLABORATIVES

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