DICTIONNAIRE PRATIQUE DES ENTREPRISES FAMILIALES

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TRANSMISSION

LIGNES DE REFLEXION

Les questions essentielles de la transmission d'une entreprise familiale sont plus diffuses que la seule qui vient à l'esprit, vendre ou non. La vente d'une entreprise ne peut être une fin en soi (les entrepreneurs allemands, suisses, italiens. le savent, beaucoup moins en France). Naturellement, si aucun enfant ne peut ou ne veut reprendre, la question est vite élucidée. Quant à savoir si le personnel pourrait reprendre l'entreprise, sans dénier sa capacité professionnelle à pouvoir le faire, la question du financement depuis quelques années limite considérablement cette ouverture, loi Macron ou non sur l'économie solidaire. Enfin, il faut préciser que même un bon cadre de direction ne fait pas forcément un bon dirigeant. La transmission interne n'est pas si naturelle ni évidente.

Pour les enfants, c'est en fait identique : être fils ou fille d'un dirigeant n'implique pas qu'on puisse l'être à son tour. Il faut donc pour les parents y chercher des volontés, détecter une petite étincelle qui permettra à la transmission familiale de prendre, même s'il faudra beaucoup de temps. Ce temps justement qu'une entreprise ne peut pas toujours se permettre : toute l'économie avance vite, les contraintes et pressions de tous ordres également, alors qu'un apprentissage est long.

La façon d'aborder la transmission pour un enfant est double dès qu'il marque un intérêt à la reprise familiale : lui faire faire ou non des études (longues ou courtes). Puis après les études, le faire voyager ou non pour découvrir d'autres cultures, d'autres pays. Et à la suite de cela, faut-il qu'il intègre directement l'entreprise ou qu'il fasse ses armes ailleurs. au risque qu'il ne revienne plus ? Quel délai faut-il pour un apprentissage externe ? Et pourquoi perdre du temps à l'extérieur alors que la formation interne, même en partant de la base, sera positive par la suite. Autant de questions importantes qui sont celles des entreprises familiales. Aucune réponse toute faite n'est possible. Il est important toutefois de considérer qu'une transmission interne (familiale) réussira si le ou les repreneurs sont bien formés, et avec une approche sociale compatible avec les enjeux actuels de la gestion des ressources humaines, du dialogue social.

Quand l'entreprise a déjà été transmise, les réflexions se scindent en deux : si l'on a reçu l'entreprise, il y aura plus de sensibilité à faire de même vis-à-vis de la prochaine génération, et si elle a été achetée ou financée, elle devrait de même être vendue aux repreneurs. Ce sont naturellement des cas généraux, avec de multiples exceptions et variantes. Dans tous les cas, la question qui revient souvent est de savoir si c'est un "cadeau" de laisser une entreprise à un jeune, alors même qu'il aurait toute la volonté nécessaire : les masses financières au quotidien sont plus importantes qu'il y a 30 ou 40 ans, la fiscalité, le droit, le domaine réglementaire ont augmenté de manière considérable, ainsi que les exigences du personnel et les contraintes qui y sont attachées (négociations, syndicats, temps de travail, notations/évaluations, climat social, productivité, prud'hommes.).
Ce serait une lapalissade de dire qu'une transmission se prépare longtemps à l'avance, l'expérience le montre tous les jours.

LIGNES D'ACTION

. Former ses enfants (études, stages dans l'entreprise, stages en entreprise, voyages, année de césure, etc.).

. Accompagner les enfants repreneurs sans les "étouffer" : il faut les guider, leur faire confiance et penser qu'ils sont une nouvelle génération.

. Limiter la vente intra-familiale pour réduire les déperditions financières improductives pour l'entreprise. Cela nécessite en amont de planifier ses propres revenus pour la retraite.

. Penser à la finalité de la transmission, aux objectifs en priorité aux outils existants.

LIGNES DE PRUDENCE (points à éviter)

. Transmettre et garder le pouvoir (ou le contrôle) ce qui déstabilise le personnel (entre autres).

. Endetter l'entreprise pour la transmission (ou le faire a minima). La dette improductive réduit la capacité de développement industriel, commercial, de R&D.

LIGNES OPERATIONNELLES

. Transformer la société en SAS à directoire et conseil de surveillance pour répartir les rôles et les fonctions. Cela rentrera dans le cadre d'un plan de transition à la transmission.

. Faire faire au repreneur un prévisionnel d'activité, de finances, d'organisation. même s'il est déjà dans l'entreprise. Cela montrera quelle est sa capacité à vouloir progresser et se développer.

. Si la donation de titres a été faite en nue-propriété, proposer une fenêtre au repreneur afin qu'il puisse être à terme également propriétaire (abandon d'usufruit par exemple) sans devoir attendre le décès de ses parents. dont la durée de vie rallonge.

. Simplifier la structure juridique à l'occasion de la transmission et revoir les statuts.

. Former sa propre équipe de direction et s'imposer (avec néanmoins toutes les bonnes pratiques des "nouveaux" managers).


CONTRIBUTIONS COLLABORATIVES

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